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商业

如果你管理一家公司,你要怎样才能制定一个好战略?

曾梦龙2017-12-22 18:57:32

鲁梅尔特提醒企业管理者,战略的实质是必须拥有明确的行动目标,以及为实现它而采取的步骤。他运用大量丰富的案例告诫人们要区分好、坏战略,并且给出如何制定好战略的良策?!永铩す范?,伦敦商学院战略与国际管理学教授

作者简介:

理查德·鲁梅尔特:《经济学人》评他为“当今 25 位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”。麦肯锡公司则将其形容为“战略中的战略家”。他是加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授,在著名的欧洲工商管理学院任教多年。他为全球知名跨国公司担任管理咨询,以其多年的企业管理咨询和研究经验,提出关于战略管理的深刻见解,帮助企业理清思路,迎接挑战。

书籍摘录:

第五章:好战略的三个核心(节?。?/b>

战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难,并采取一系列连贯性的行动。

好战略是以充分论证为基础的连贯性活动。这种论证有效融合了思想与行动,具有基础性的内在结构,称之为核心。

战略核心包含三个要素:

核心一,调查分析

出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面,往往看似十分复杂的事情就会变得简单。

在制定战略的过程中,大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。制定战略不仅仅是决定要做什么,更基础的问题是如何读懂当前的形势。

经过调查分析这个环节,最起码能够确定当前形势的性质或类别,将当前形势与历史模式对接起来,并帮助你分清轻重缓急。特别深刻的分析可以转变你对当前形势的看法,引导你采用一个截然不同的观察视角。当你通过分析确定了当前形势的类别之后,就容易借鉴历史上处理相似形势的经验。明确的分析能帮助你评估战略的其他组成部分。此外,将调查分析作为战略的核心要素有助于你根据形势的变化重新审视并调整其他部分。

以星巴克为例。星巴克原来是一个小饭馆,后来逐步发展成美国的标志性企业。2008年,星巴克陷入了困境:同店销售额增长停滞或放缓,利润率降低,资产收益率从原先的 14% 下降到 5.5% 左右。这就产生了一个问题:这种形势有多么严重呢?

任何一个快速增长的企业迟早都会面临在市场饱和之后扩张步伐放缓的问题。既然美国市场已经达到饱和状态,那么向国外扩张会带来一些机遇吗?

德意志银行认为星巴克在海外面临的竞争形势十分严峻,即使转向海外,也不会带来多少机遇,并特别指出星巴克在澳大利亚只剩下 23 家店,而麦当劳拥有 764 家分店,出售麦当劳咖啡、拿铁咖啡、卡布奇诺咖啡以及思慕雪。

与德意志银行的悲观论调相反的是,投资机构奥本海默表示:“我们认为这些市?。ㄅ分奘谐。┤匀痪哂幸欢ǖ纳缚占?,足以维系星巴克的增长?!?/p>

既然这两种观点存在巨大差异,那我们不禁要问:国外市场真的饱和了吗?

难道这里还存在更严重的问题?增加店面数量是管理不善的标志吗?消费者的品味再次改变了吗?随着竞争对手为顾客提供的咖啡不断改善,星巴克的特色正在消失吗?咖啡馆的环境与咖啡本身究竟哪个更重要呢?星巴克仅仅是一家咖啡馆,还是城市喧嚣中的一片绿洲?星巴克的品牌可以延伸到其他产品,乃至其他饭店吗?

对于这种局面,星巴克不同的执行官可能会对挑战有不同的认识,一位可能认为挑战是“消费者预期管理中的问题”,另一位可能会认为挑战是“探索新的增长点”,第三个人则可能认为挑战是“不断弱化的竞争优势”。

这些看法本身并不是行动,但是每一种看法都暗示会采取一系列相应的措施,并认定其他行动在应对挑战的过程中居于次要地位。有一点非常重要,我们无法证明哪一个分析是正确的,每一种分析只是就某一方面所做的判断。

因此,调查分析就是对事实内涵做出的判断。

星巴克面临的挑战主要出在结构方面。没有人能够准确地确定这个问题的真正所在,无人能够拿出明确的好点子和行动方案,而且大多数行动造成的结果也不明朗。

因为这些挑战是结构方面的,真正实施的战略自然也不会完全击中实际问题的要害。形势分析必须是有理有据的猜测,确定当前形势中究竟发生了什么,尤其是找出至关重要的那些方面。

对错综复杂的局势进行分析时,要充分注意到局势中的关键特点,得出一个简要的分析结果。这种对现实进行简化分析的模型可以让人们看清局势,有利于进一步采取行动解决有关问题。

此外,一份好的战略分析报告不仅能解释局势,还能帮助人们确定可以在哪些方面采取行动。

对于社会学家而言,局势分析报告最好能够准确预测结果,但从制定好战略的角度而言,局势分析报告需要为人们的行动提供有效指导,对改变结果产生一定的帮助。

星巴克,来自:维基百科

核心二,指导方针

指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。

指导方针之所以具有“指导”意义,是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动,却没有明确界定行动内容是什么。

就像高速公路上的护栏一样,引导并约束着人们的活动,而不全面界定活动的内容。

好的指导方针不是目标或愿景,也不是对于理想的终极状态的构想,而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。

比如,美国富国银行的企业愿景是:“我们竭力满足客户的所有金融需求,帮助他们实现财务成功,成为主要的金融服务供应商,成为美国知名的大公司?!?/p>

这种“愿景”传达出该公司的宏图大志,但它不是战略或愿景,因为其中没有关于实现这种愿景的任何信息。

富国银行名誉主席、前首席执行官理查德·柯瓦希维奇非常清楚这一点,并能把这种愿景与该公司“利用交叉销售的网络效应”的指导方针区别开来。

也就是说,富国银行出售给某一位客户的金融产品越是与众不同,就越能清楚地了解这位客户以及所有客户。反过来,这种信息又能帮助银行创造并销售更多的金融产品。

与该公司的企业愿景比起来,这种指导方针体现了该银行的竞争方式,即努力发挥该公司规模大的优势。

你可能会发现,很多人都在使用“战略”这个术语来描述我所说的“指导方针”。但我认为,将战略等同于内容广泛的指导方针是不正确的。如果事先没有仔细分析,我们就无法评估其他备选的指导方针。如果没有按照分析结果采取行动,我们就无法确定指导方针是否可以落实。

来自:youtube

好的指导方针产生优势的手段包括:

①预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策;

②弱化当前局势的复杂性和不确定性;

③指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面;

④指导人们做出连贯性的决策,采取连贯性的行动,而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥。

核心三,连贯性活动

1.付诸行动

英士国际商学院是一家位于法国的全球性商学院,它是哈佛大学教授乔治·多里奥辛勤努力的结晶。该学院的图书馆里有多里奥的铜像,上面镌刻着他的座右铭:“没有行动,世界仍然只是一个观念?!?/p>

在多数情况下,人们之所以急匆匆地采取行动,就是因为他们希望避免很多痛苦的抉择或行动,希望所有理想中的“优先任务”都可以实现。但这种希望其实是很渺茫的。

战略首先就是要确定各种任务的轻重缓急,只有做好了这个工作之后,才能采取行动。有趣的是,战略理念只有通过行动才能得到不断改进,除此之外,没有其他更好的途径。

采取的行动的主要障碍在于决策者一味地希望能够以某种方式规避痛苦的抉择。然而,战略主要是判断哪个目标最重要,并把资源和行动集中到这个目标上。这个原则落实起来比较困难,因为集中精力实现某一目标必然意味着放弃其他目标。

沃尔沃,来自:维基百科

2.连贯性

位于战略核心位置的行动应该是连贯的。也就是说,资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。行动的协调性是战略最基本的影响力之源或优势之源。

在战争中,最简单的战略就是在左方制造假象,而在右方发起攻击,这需要在时间和空间上进行协调。最简单的商业战略是使用营销人员收集的信息来影响产能扩张决策或产品设计决策,这就意味着在多个职能部门和多个知识库之间相互协调。

即便一个企业享有的优势非常简单而且很基本,比如该公司的生产成本比较低,但如果你仔细分析一下,也能发现很多相互联系、相互促进的指导方针。正是它们的协同作用,该公司的生产成本才能保持低位。

此外,你还会发现,该公司只是在某些条件下提供的某一类产品享有低价优势。要想充分发挥成本优势,就需要有很多相互协调的具体行动和指导方针作为支撑。

不协调的战略行动要么是相互冲突的,要么是互不相关的。

雅克· 纳赛尔担任福特汽车欧洲分公司的首席执行官兼福特产品开发副总裁时曾对我说:“在汽车行业,品牌是获得利润的关键?!?1999 年,他升任福特公司首席执行官之后,迅速采取措施收购了沃尔沃、捷豹、路虎以及阿斯顿·马丁。

同时,则继续不折不扣地执行公司原先的指导方针,即注重发挥“规模经济”的效应。 2000 年,福特汽车公司的一位高管告诉我:“在汽车行业,除非每个平台的产量达到 100 万辆以上,否则就没有竞争力?!?/p>

因此,收购沃尔沃和捷豹之后,福特汽车公司在同一个平台上生产这两种汽车,从而淡化了这两个品牌的价值,让痴迷于这两个品牌的客户、经销商和售后服务商大为不满。

沃尔沃的买家不想要一个“安全的捷豹”,他们想要一个特别安全的沃尔沃,而捷豹的买家也不想要“赛车型沃尔沃”。这两种理念和活动是相互冲突的,而不是连贯的。


题图来自:维基百科

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